Kriisiaparaadid tõid kosmeetika

Metastaasid

2011. aasta maist kuni 2012. aasta aprillini suleti Venemaal veerand apteekidest - need turul osalejad ei suutnud jääda kasumlikkuse langusele, mis on tingitud kindlustusmaksete suurenemisest alates 1. jaanuarist 2011. Ülejäänud mängijad muutsid oma positsiooni tugevdamiseks oma vahemikku ja hakkasid aktiivselt oma osa suurendama ravimid, mille suhtes ei kehti riigihinnangud. Ka apteegi äritegevus suutis suurendada müügimarginaali, kasutades selliseid segmente nagu parafarmat, kosmeetika ja oma kaubamärke.

Meenuta 1. jaanuarist 2011 kindlustusmaksete määrade suurust 14% -lt 34% -ni. See tõi kaasa apteekide kasumlikkuse vähenemise, mis erinevalt teistest kaubandusorganisatsioonidest peaks valiku- ja hinnapoliitikat kujundades võtma arvesse Vitali ja oluliste ravimite loetelude piirangud narkootikumide saastekvootidele.

Hiljem, võttes arvesse, et kaubanduspindade turul konkureerivad narkootikumide müüjad suure marginaaliga äriühingute, sealhulgas pankade ja mobiilsideoperaatoritega, tegid ametiasutused soodustusi farmatseutidele, muutes need eraldi maksumaksjate kategooriasse. Seega alates 1. jaanuarist 2012 vähenesid kindlustusmaksete määrad apteekidele, mis kohaldasid arvestusliku sissetuleku ühtse maksu 34% -lt 20% -ni ja üldise maksusüsteemi ettevõtetele - kuni 30% -ni.

INFOLine sõnul oli enamus apteekidest 2011. aasta esimeses kvartalis negatiivne või null dünaamika, nii et ettevõtte kasumlikkuse suurendamiseks pidid segude müüjad muutma neid ravimeid ja suurendama aktiivselt neid ravimeid, mis ei kuulu riigi hinnareguleerimise alla. Nagu INFOLine märgib Jaemüügiettevõtja Venemaa TOP-100 päev. Apteekide äritegevuse 36,6 apteegiseadme turundusdirektor Anton Volodkin on leidnud müügi marginaalide tõusu väljaspool uimastitetööstust sellistes segmentides nagu parafarmatuur, kosmeetika ja oma kaubamärgid. Muide, Pharmacy Chain 36.6 OJSC on oma segmendi esimene segment oma tootemargi all oleva tootevaliku käivitamiseks.

Ravimüüjad muudavad vorminguid

Püüdes saavutada suurt turuosa, juhivad apteekide omanikud nn formaadisõda. Üks olulisemaid hiljutisi arenguid on laialdaselt tähelepanu pööranud diskontomereerijatele. Praegu on peaaegu igas suurimas apteegisektoris oma arsenali apteekides, mis on suunatud ökonoomsele tarbijale. Lisaks sellele kasutavad apteegikaubad mitme formaadiga, kui üks võrk ühendab diskontoreid, lisatasu apteeke ja luksus apteeke.

Apteekide rebrändimise trend oli erinevates vormides. Näiteks mõnes võrgumasinas asuvad majakaustajad ja apteekid muutsid kaubamärki, kuid jäid võrkude struktuuris. Nii arendab võrgustik "Rigla" projekti "Olge terved!", "36,6" - "LECO", "A5" - "Normu", "Doctor Stoletov" - "Hea farmaatsia", "Farmakor" - "Salvesta!".

Kuid allahindluskauperdajad ei ole ainus uus apteekide jaemüügituru formaat. Homöopaatilised apteegid, emade ja laste apteegid, kardioloogiliste patsientide apteekid ja diabeetilised apteegid on juba ilmnenud. Näiteks Moskvas käivitas A.v.e grupi esimene luksusapteegi ahela Venemaal VIP-külastajatele.

Uued mängijad turule sisenevad

Nagu eksperdid ennustasid, ei suutnud paljud mängijad uute tingimustega kohaneda. MAGAZAN.rui andmetel langes 2011. aasta maist kuni 2012. aasta aprillini Venemaal tervikuna veerand apteekidest, peamiselt väikelinnades. Vastavalt Roszdravnadzor, 28 piirkonnas Venemaa täna on puudus apteekide ja apteekide.

"Samal ajal," selgitas portaali MAGAZAN.ru sõltumatu konsultant Alexei Mogila, "asusid uusettevõtjad oma koha: apteekide tegevus jäi taas kasutusele vaid veidi üle 6% vabanenud ruumidest." Alates 1. aprillist 2012 on Vene apteegiteenuse jaemüügiteenuste koguarv umbes 53 000, mis vastavalt erinevate allikate andmetele on 14-19% vähem kui 2011. aasta aprillis.

"Vähemal määral mõjutas apteekide üldine sulgemine piirkondlikke keskusi ning Moskva piirkonda ja eriti Moskva, kus oli turuosaliste pöörlemine: mõned üldjuhul lahkusid privaatsetest apteekidest, teised asusid oma kohale," ütles A. Grave. Moskvas on analüütikute MAGAZAN.ru andmetel alates 1. aprillist 2012 ligikaudu 3900 apteeki ja apteekide turustusvõimalusi, mis on 4,3% vähem kui 2011. aasta mais. Moskva regioonis on apteekide arv vähenenud rohkem kui 12%.

A. Grave väidab, et turuosaliste pöörlemine jätkub. Näiteks Moskva tänava jaemüügituru turul loodi ainult juunis 2012 16 apteekrit. Tavaliselt leiavad nad kiiresti uusi omanikke, 90% neist avas apteegid uute märkide all.

Samal ajal ilmub teave farmaatsiahela lõpliku osaluse või erastamise kohta perioodiliselt farmaatsiatoodete turule. Tänu suurele sotsiaalsele koormusele ja mitte alati efektiivsele juhtimisele on paljud riiklikud apteegikaubad osutunud omavahendite jaoks kahjumlikuks ja koormavaks.

Nii teatas eelmise aasta oktoobris oma kavatsusest rakendada doktor Stoletovi apteegi kett, mis ühendab enam kui 400 punkti 11 riigi regioonis. Ekspertide sõnul on selle vara ostmiseks kõige tõsisemad pakkujad Peterburi farmaatsia turustaja Imperia-Pharma ja erafinantsfond Hybrid Investments Capital Corporation (Hi Capital), kellele kuulub 22,6% -line osalus OAO Pharmacy Chain 36.6-s.

Samuti ilmnes Moskva regioonis teave avalik-õigusliku ühingu "Capital Pharmacies" äritegevuse võimalike ülekandmisest eraisikutele ja selle avaliku võrgu 76 apteekide ümberkujundamine avalikesse institutsioonidesse.

Üks suuremaid pakkumisi viimase aasta jooksul oli Invest Market LLC'i müük Hi-Capitali abiga Mosoblpharmacia munitsipaalvõrgust, mis sai A5 grupi osaks. See ost ja Social Pharmacies omandamine võimaldasid ettevõttel tugevdada oma positsiooni turul. 2011. aastal vastavalt INFOLine hinnangule Jaemüüja Venemaa TOP-100, A5 Grupp sai tulude osas turul kolmanda mängija, mis andis teed Rigla ja 36,6 apteekidele ning suurim apteekide arvu poolest.

Prognoosi kohaselt on MAGAZAN.rui kasvav konsolideerimisprotsess, mida tähistatakse eelmisel aastal mitmete oluliste tehingutega, ainult intensiivistuma. Samal ajal on esiplaanil järk-järgult esile kerkinud ka teisejärgulised mängijad, kellel on võimalus osta.

Farmaatsiaturg liigub ülespoole

Valmis ravimite kommertsturg (FPP) kasvas 2012. aasta viieks kuuks 12,1%. Seda kinnitavad DSM Grupi jaemüügiarvestuse andmed.

Seega oli uimastite kaubaturu maht 2012. aasta mais 31,5 miljardit rubla. (koos käibemaksuga). Aprilliga võrreldes vähenes turutoodang 6,7%. Analüütikud selgitasid, et alates aprillist on farmaatsiatoodete turu ärisegment langenud ravimite nõudluse hooajalise vähenemise tõttu, kuid sel aastal oli turgude langus veidi suurem kui eelmisel aastal. Seega muutus 2011. aasta mais FPP kommertsturu maht võrreldes 2011. aasta aprilliga 5,7%, 2010. aasta mais - 10,8%.

Kui võrrelda ravimite turustamist apteegi ostuhindadega 2012. aasta mais, eelmise aasta sama perioodiga, peaksime märkima märkimisväärset narkootikumide müüki apteekidest - 14,6%.

Füüsilistes ühikutes oli 2012. aasta mais turupositsioon 358,9 miljonit pakendit, mis on 1,1% vähem kui aprillis ja 2% rohkem kui 2011. aasta mais.

FPP-paketi keskmine hind 2012. aasta mais vähenes aprilliga võrreldes 5,6% ja ulatus 87,8 kroonini. Võrreldes eelmise aasta sama perioodiga kasvas narkootikumide pakendamise keskmine hind selle aasta mais 12,6%.

ТОР-10 Venemaa apteegi ahelaid 2011. aastal ravimikomponentide jaemüügiturul rahas

10 näpunäidet: kuidas võita konkurentsi ja lahkuda kriisist

Seda asjaolu on võimatu ignoreerida, sest see on reaalsus. Erinevates tööstusharudes vähenes turg eelmise aastaga võrreldes 10-15% ja analüütikute sõnul jätkub langus vähemalt kuni 2018. aastani. Ärimeestele on tulnud keerulised ajad, kuid see ei tähenda, et elu on peatatud ja "tagasilöögikord" on aktiveeritud. Sa pead õppima elama isegi kriisi ajal!

Sellistel perioodidel arvavad juhid tavaliselt kõige pakilisemate probleemide üle:

  • kuidas vähendada kulusid?
  • kuidas peatada müügi langus?
  • kuidas uusi kliente meelitada?
  • kust saada raha arvete tasumiseks?
  • Millised maksed kõigepealt teha?
  • Kuidas teha vastaspooli kiiremini, kuid mitte kaotada neid klientidega?

Kuid kaugeleulatuvad ettevõtted kriisiperioodidel ei peata uuenduslikku tegevust, sest nad usuvad õigesti, et selline samm oleks lüüa. Vastupidi, rasketes aegades töötavad nad välja ettevõtluse toetamiseks uued strateegiad, rakendades kriisijuhtimise tehnoloogiat.

Mis on kriisivastane turundus?

Anti-kriisivastane turundus tähendab varjatud turuvõimaluste otsimist, mida tavalistes tingimustes ignoreeritakse, jättes "vihmapäeva". Sellise nüansi tundmine võimaldab mitte ainult peatada turu või selle üksikute segmentide langust, vaid ka tagada majanduskasv isegi kriisi ajal.

On kaks peamist näitajat: turuväärtus, mis arvutatakse müügi ja turuväärtuse alusel, arvutatuna vajaduste põhjal. Teine näitaja ületab reeglina mitu korda reeglit. See tähendab, et klientidel on vaja kaupu osta, kuid mingil põhjusel seda ei müüda ja kaup jääb laos. Teise ja esimese näitaja erinevus näitab kaotatud müügimahtu, st varjatud turuvõimalusi. Kriisijärgse turunduse ülesanne on pakkuda klientidele midagi, mis vastab nende tegelikele vajadustele.

Mõnedel inimestel on selge ettekujutus toodetest, mida nad soovivad osta. Soovitud mudeli, stiili või värvi otsimisel kulutavad nad palju aega statsionaarsete müügikohtade mööda, veebipoodide lehtede sirvimist. Nad ei leidnud seda, mida nad otsisid, nad ei osta õiget toodet, vaid jätkuvalt loodan, et keegi pakub seda neile ikkagi. Sellisel juhul rahuldatakse vajadus ja müük lõpetatakse.

Ent vajadusi ei moodustata iseenesest, vaid ideede mõjul. Teisisõnu antakse inimesele idee, mis muudab ta tarbijaks ja motiveerib teda ostma kaupu, mis võimaldavad tal seda ideed realiseerida.

Juhtivtöötajad

  1. Lugupidamisega veenduge ennast, et tõesti soovite võita konkurentsi ja kriisist välja tulla. Kuidas seda saavutada, kui lauale on laekunud tasumata arved? Üks meie klientidest oli sellises seisundis eelmise aasta lõpus. Viimase paari kuu jooksul on ta värvanud uusi töötajaid ja mõtleb ettevõtte edaspidist laienemist. Ükski retsept puudub, kuid võib-olla allpool toodud nõuanded aitavad teil.
  2. Keskendu oma meeskonna loomisele koos. Öeldu "üksi selles valdkonnas pole sõdalane" on nüüd asjakohasem kui kunagi varem. Ärge üritage kohe enda peale laadida või täielikult alles asuvale isikule üle viia. Pea meeles tuntud näide luust, mida on üksikute vardadel lihtne murda, kuid kogu tervikut ei ole võimalik ümber pöörata. Otsige lahendusi koos. Hakka regulaarselt ajurünnaku algatajaks ja juhiks. Pöörake oma töötajaid sarnaselt mõtlemisega inimesteni. See ei ole nii raske, nagu tundub. Kindlasti ei taha nad olla töötud ja mõista, kui raske on kriisis seda leida.
  3. Kindlasti julgustama töötajate algatust. Kui mitte rahaliselt, siis vähemalt moraalselt. Inimesed peavad tundma, et midagi sõltub neist, et nad on ettevõtte jaoks väärtuslikud. Jaapani korporatsioonide õpiku näide, mis ei võta arvesse nende töötajate ühtset ettepanekut, mille eesmärk on parandada ettevõtte tegevust, on suurepärane näide selle kohta, mida on võimalik saavutada sellise lähenemisega äriorganisatsioonidele.
  4. Mõista ennast ja oma tõelisi soove. Ole teiega aus. Väga sageli ei ole inimesed üldse midagi, mida nad tõesti tahavad. Kui ettevõtte juhtimine on teile raske koorem, siis võite vaevu suutnud tõesti võistelda konkurentidega, kuni loote ise sisemise stiimuli süsteemi. Lugupidamisega vastan ise küsimusele: miks ma pean seda kõike silmas pidades? Kui olete aus ja proovige "tõe alt üles tõusta", võite olla oma analüütiliste uuringute tulemuste põhjal üllatunud.
  5. Motivatsioonisüsteemi arendamisel pidage meeles, et raha on kindlasti oluline, kuid mitte mingil juhul inimeste käitumist määrav tegur. Viimasel ajal sai ühes uudiskirjas huvitavat materjali välisteadlaste teise uuringu tulemuste kohta. Kaks eelkooli laste rühma osteti huvitavaid uusi mänguasju. Ühel rühmal lubati neid mänguasju mängida siis, kui nad seda soovisid, ja teise rühma lapsi julgustatakse iga kord pärast mängu. Kas sa tead, mis juhtus mõnda aega? Kampaaniaga harjunud lapsed lõpetasid ennast mängima ilma välise stimulatsioonita ning teise grupi lapsed jätkasid mängu mängimist. Järeldused võivad teha ennast.
  6. Eesmärkide kindlaksmääramisel pidage meeles, et need peavad olema konkreetsed, mõõdetavad ja saavutatavad. Veelgi kummaliselt, see lihtne reegel võimaldab teil saavutada väga häid tulemusi. Üks meie kliendil, kellel polnud kõrgharidust, õnnestus suhteliselt suurt äri luua, metoodiliselt järgides juhtide koolis läbitud kursustel saadud soovitusi. Iga päev jõudis ta oma töötajatele järgmisel päeval eesmärgid. Ta ei kasutanud arvutit, kirjutas ta käsitsi, kuid nagu seda õpetati, olid eesmärgid konkreetsed, mõõdetavad ja saavutatavad. Tulemus ületas ootusi.
  7. Kindlasti analüüsige oma edusamme ja ebaõnnestumisi. Püüdke mõista, mis sulle õnnestus ja mis tõepoolest põhjustas ebaõnnestumise. See võimaldab teil sõnastada ise ja oma töötajatele reegleid, mis aitavad teil saavutada soovitud tulemusi. Parem on, kui koos oma meeskonna liikmetega arutlete edusammude ja ebaõnnestumiste üle.
  8. Mõelge, kuidas piirates ennast ja oma äri. Enamik inimesi, eriti keskealised ja vanemad, on oma olemuselt konservatiivsed. Elu kogemus võimaldab meil vältida palju vigu, kuid - kahjuks! - muutub meie arenguks loomulikuks siseruumiks. Võib-olla on teie toodete ja teenuste kasutamiseks uusi võimalusi? Kas te ei tohiks laiendada vahemikku? Ära jäta endast huvitavaid ideid edasi minna? Kas te sageli arvate, et teised inimesed räägivad lolli asju?
  9. Ärge piirake oma elu ja oma töötajate elu. Ainult inimene, kelle elu on tasakaalus, võib olla edukas. Töö on kindlasti tähtis, kuid pole mitte ainult ainus osa elust. Kui töötajatel on aega isiklikuks eluks, spordiks, hobideks, professionaalseks ja isiklikuks kasvuks, saab sellest kasu ettevõte.
  10. Proovige oma eesmärke saavutada ja järgige oma reegleid. Ärge püüdke pidevalt edasi lükata ja otsida vabandusi. Tulemuseks pole kaua aega.

Kuidas kriisis ellu jääda: 10 nõuannet väikeettevõtetele

Kriis muudab meid ettevõtte strateegia ümber vaadates, vaatame äritegevust uuesti ja otsime uusi stiimuleid arenguks. Õige käitumisega saab see avanemisvõimaluste realiseerimiseks aega, mis võimaldab tal suurendada turuosa, optimeerida äriprotsesse ja hõlbustada uute partnerite omandamist.

Loomulikult ei saa kõik "põletusrõõmu" edasi anda. Eriti suured kaod ootavad väikest ettevõtet, kes on kriisis kõige haavatavam. Ettevõtte elujõulisus sõltub sellest, kuidas selle omanik lähitulevikus käitub. Teil tuleb järgida mõnda reeglit, mille eesmärk on kaitsta teie ettevõtet surmaga lõppenud kahjude eest.

1. Üks kriisis olulisemaid meetmeid on vähendada kulusid võimalikult madalale tasemele. Kallis remont või keerukad turundusuuringud on kõige paremini edasi lükatud, kuni rahulikumad ajad. Analüüsige oma tarnijate konkurentide hindu - võib-olla leiad keegi, kelle hinnad on kasumlikumad, aga ka säästa.

Hinda iga töötaja efektiivsust ja osa neist, kes ei paku erilisi hüvesid. Nüüd on teil võimalus optimeerida personali. Kuid ka siin on oluline, et see ei ületaks, vastasel juhul pole kellelgi tööd. Töötajad peavad olema äritegevusega piisavalt täpsed.

2. Strateegia rahastada, vähendada riskivalmidust. Võimaluse korral vähendage laenude summat. Kui nõudlus teie toodete järele langeb, võivad teie igakuised laenumaksud teile hävitada. Parem on üldse vabaneda välisvaluuta laenudest: maksta neile õigeaegselt tasu, kui selline võimalus on olemas, või püüdma pangaga kokku leppida nende ümberarvestamisel rublaga.

Kui uute laenude puhul ei tööta see üldse, valige vähemalt pank, mis ei ületa intressimäärasid. Pärast seda, kui keskpank suurendas baasintressimäära 17% ni, suurenesid paljudes pankades laenude määr väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete jaoks 30% aastas ja kauem. Kuid ikkagi oli võimalik leida panku, mis andsid laene madalamate intressimääradega.

3. Kontrollige oma võlgnike nimekirja, jäta ainult need, kelle majanduslik usaldusväärsus ei tekita kahtlust. Katkestage suhted maksetega viivatega. Kui ettevõte maksab "rahuajal" regulaarselt, läheb olukord kriisis.

4. Nende äriühingute puhul, kelle tegevus on seotud impordiga, on otstarbekas otsida oma kodumaiseid kolleege. Kui see ei ole võimalik, siis tasub valuutariske kindlustada. Seda saab teha välisvaluutalepingute abil, mis võimaldavad fikseerida vahetuskursi lepingu sõlmimise päeval ja osta seda hilisemal kuupäeval. Kui selle aja jooksul väheneb rubla vahetuskurss, kaitseb see kaotusi.

5. Rõhutage aruandlust, võtke meetmeid kiiruse ja läbipaistvuse suurendamiseks. Läbipaistvad aruanded annavad teile eelise läbirääkimistel potentsiaalsete investoritega ja suhtlemisel reguleerivate asutustega.

6. Raha kaasamine ettevõttesse. Mõtle, milliseid varasid saate müüa, rentida või hüpoteegi, kui olukord halveneb. Kinnisvara, masinad, seadmed - kõike seda on võimalik pankrotti müüa või kasutada võlgade tasumiseks tagatisena ning ruume saab ka rentida.

7. Strateegia läbivaatamine. Te hindate eelnevalt, milline teie firma turul on nišš, mis annab teile võimaluse manööverdada. Saate kiiresti reageerida muutuvale turuolukorrale ja muuta strateegiat õigeaegselt.

Kriisi ajal on jätkusuutlike sektoritega ettevõtetel, kellel ei ole soovi saada krediidiriski, võimalused arenguks. Näiteks meie klientide seas on ettevõte - turuklassi paberist salvrätikute tootja, kes 2008. Aastal muutus turgude teistele segmentidele ja võõrandas turuosa oma lisatasu konkurendist. Kui inimesed hakkavad raha lugema, on see alati odavamate tootjate kätte.

Samuti pöörata tähelepanu riigihangetele või pakkumistele, mida valdavad suured ettevõtted. Võibolla leiate uusi kliente või avada uusi turge. On hästi teada, et lähedus "suurele rahale" aitab kergemini kriisist üle saada. Ameerika Ühendriikides, näiteks Suur Depressiooni ajal, alustati maanteede ehitamist. Tänu teedeehitusele soovis valitsus töötust vähendada, seega oli ehitusseltsidel head ellujäämise võimalused.

8. pöörake erilist tähelepanu müügisüsteemile, parandades selle efektiivsust. Reguleerige oma toodete tarbijate sihtrühm. Töötada välja uued standardid ja stiimulid müügitöötajatele. Kasutage Interneti-reklaami võimalusi. Korralda eripakkumisi ja eripakkumisi - see meelitab ligi kliente.

9. Ümberkorraldamine või ümberprofiilimine. Mõelge ette, kui turul on nišid, kus teie ettevõte võiks minna nõudluse järsu languse korral. Näiteks kriisieelseks meetmeks saab rõivaste remondiettevõtteks ümber ehitada rõivatöötlemise ateljee. Kriisi ajal ostavad inimesed vähem uusi asju, kuid nad parandavad sagedamini.

10. Ja võib-olla kõige tähtsam. Ärge häirige suhteid partnerite ja võlausaldajatega, isegi kui olukord üritab sind sellesse sundida. Kui mõistate, et te ei suuda õigel ajal kohustusi täita, teavitage kindlasti sellest pank või partnerit. Ausalt hoiatage tekkinud raskustest ja pidage meeles, et pank on huvitatud vastastikku vastuvõetava lahenduse leidmisest koos teiega. Selle kohta, kuidas ausalt ja avatult suhelda partneritega, sõltub kõigepealt teie mainet ja erinevalt kriisist jääb teiega igaveseks.

Nagu tsunami või taifuun, ei kesta kriis igavesti, varem või hiljem see lõpeb. Inimesed, kes elavad ohtlike alade lähedal, ei suuda loodusõnnetusi vältida, vaid püüavad seda hästi ette valmistada - maja seinte tugevdamine, kaitse loomine, tulevaste toodete ladustamine. Sama kehtib ka ärivaldkonnas. Mida parem on teil rasketel aegadel valmistuda, seda suurem on võimalus, et teie ettevõte suudab need ellu jääda ilma dramaatiliste kahjudeta. On juba ammu teada, et kriisi ajal ei ole kõige targem ellu jääda, vaid kõige organiseeritud.

Mis on väärt koos töötada?

Tooted, teenused

  • Pakkuda kasumlik pakendivalik, kui müüte väikestes partiides neile, kellel on piiratud eelarve. Mõelge midagi uut. Arendage oma tooteid ja teenuseid. Kui leiate midagi, mis võib muuta teie klientide edukamaks ja tõhusamaks, korraldate need kohe ise.
  • Unustage hinnatõusu nüüd. Jah, see peaks maksma rohkem, jah, teil on kulud suurenenud. See on ebaõiglane, kuid teie ettevõtte negatiivse tagasiside laine pole midagi. Lisaks on kliendid nüüd ka rasked.
  • Tasub hinnata pakutavate toodete ja teenuste valikut. Mõni neist on loomulikult vajalik, tuleb neid jätta. Tuleb meeles pidada, et aktiivsed kliendid jäävad neile, kellel oli palju raha. Keskmine hakkab salvestama ja ootama. Optimaalselt olid valikul odavad ja kallid tooted.
  • Ärge kahetsen teatud toodete tagasilükkamist. See, mida müüakse, on vaja müüa seda, mida müüakse paremini - müüa suures koguses. Ja te peate alati valima.
  • Paljude toodete ja teenuste kasutamine nõuab eriteadmisi. Seetõttu peaksite mõtlema selle kohta tasuta teabega.
  • Tasub mõelda, milliste toodete saate oma püsiklientidele odavamalt müüa, on oluline neile sellest teada anda. Optimaalselt pakkige ja värskendage tooteid selle pakkumisega. Mõnikord unustatud vana muutub uueks populaarseks. Tasub näidata, et teil on uus.

Kliendid

  • Hea suhe on kriisi ajal tähtis hetk. Inimese olemus ei muutu ainult majanduslike muutuste tõttu. Inimesed ostavad ainult neid, keda nad usaldavad. Kliendid tunnevad end alati nendega seotud.
  • On vaja leida aeg kliendiga suhelda täielikult. Kontoritöö on väga lihtne, et tooteid ja teenuseid telefonitsi reklaamida. Kuid võite jääda mitmete võimaluste hulka, ilma kliendiga reaalajas rääkimata.
  • Tasub tänada oma kliente. Samuti peate neid julgustama, kui nad soovitavad keegi teie ettevõtte kaupu ja teenuseid teenindada. Laske klientidel tuua veel mõned, kes võivad ka klientideni jõuda. See peaks loomulikult olema tasuline, peaksite kaaluma võimalikke boonuseid ja allahindlusi.
  • Kõiki kliente tuleb teavitada. Nad peavad saatma kirjad, helistama, rääkima, milliseid uusi meetodeid hakati kohaldama. Kui te ei räägi neile sellest, siis ehk nad ei tea sellest kunagi. Me peame näitama neile, kuidas nad püüavad neid õnnelikuks teha.
  • Oluline on olla paindlik. Teie ettevõtte ideaalne klient võib olla suur ettevõte, kuid ei ole võimalik kõiki oma vajadusi rahuldada. Me peame hakkama pöörama tähelepanu väiksematele ettevõtetele ja neid abistama. Oluline on õppida suhtlema. Kas klientidele on boonussüsteem? Kui ei, siis peaks see moodustuma. Teise võimalusena saavad kliendid teha ühe oma ostudest madalama hinnaga.
  • Tasub halba klientidega lahku lüüa. Nüüd on aeg keskenduda parimatele, kes tasuvad õigeaegselt. Neile, kes vajavad ainult aega, kuid midagi ei anna, tuleb teil vabaneda. Oluline on meeles pidada, et te ei hooli klientidest, teie teadmistest või teie probleemidest. Nad hoolivad ainult oma huvidest, ainult oma "mina" - mida ma saan, mida ma panen sind? Kui nad muretsevad midagi muud, siis peate kindlasti sellest teadma.
  • Selleks, et mitte tarbetu, peate küsima klientidelt, kes ei soovi koostööd põhjustel. Mõne aja pärast saate neile kirjutada ja pakkuda olulist allahindlust. Kriisi ajal vaatavad kõik hinnaga, tuleb seda meeles pidada. Need, kelle jaoks see on kõige olulisem, nõudlikumad, võivad olla parima hinna ja kvaliteedi suhte saavutamiseks üsna väsinud.
  • Sa peaksid alati otsima uusi uusi kliente. Sest kui teete seda alati, siis on tulemus sama, mis alati.

Sihtrühm

  • Oluline on kliendi selge mõistmine. Kuidas sa saad teda õnnelikuks? Mida saab teda täna teha? Peate klientidele pakkuma vähemalt 5 kiipi "kiiresti ja odavalt". Oluline on leida ja realiseerida võimalus, nii et teie ettevõtte uued kliendid saaksid vanadega suhelda. See on parim viis näidata oma usaldusväärsust, klientide kaastunnet ja usaldusväärsust.
  • Kui sai teada, et üks peamisi kliendid otsustas koostöö peatada, võib see põhjustada ebameeldivaid emotsioone, mõnikord paanikat. Kuid on oluline meeles pidada, et selline olukord on täiesti võimalik ja näidata paindlikkust, et need muutused ellu jääda. Kuid kui klient lihtsalt midagi ei ole rahul, saab seda fikseerida - pakkuda soodustust või asendada temaga töötanud töötaja. Kuid vastastikuse mõistmise puudumisel on kasulik kaotada kaotused ja edasi liikuda.
  • Läbirääkimiste abil klientidega saab teada mitte ainult seda, mida nad ei ole rahul, vaid ka mõista, mida ettevõttes peaks muutma, milline strateegia on õige.
  • Tõsise kliendi kaotamine muutub kiiresti teada, ja võib-olla on see, et teised jätavad vastuse. Oluline on teha õigeid järeldusi. Sa peaksid alati tähelepanu pöörama turustamisele. Nõuab kava ja selle selge kinnipidamine.

Müük ja turundus

  • Kui klientidega on telefoniga keeruline suhelda, võite saata neile kirjad, kutsudes neid külastama ettevõtte veebisaiti. Kui nad tutvuvad olemasoleva teabega, on nendega lihtsam suhelda.
  • On oluline meeles pidada, et 80% kõigist kaubanduslikest pakkumistest toimib alles pärast viiendat kõnet. Kuid ainult 5% müüjast teeb rohkem kui 4 kõnet.
  • Tasub kutsuda inimesi, kes rahavoogu kontrollivad. Võib-olla on aeg pidada läbirääkimisi mitte juhtiga, vaid direktoriga - sellel tasemel otsused tehakse kiiremini. Teie reklaamides peate keskenduma asjaolule, et olete müüja ja reklaam peaks müüki pakkuma.
  • On vaja analüüsida ettevõtte turundustegevust viimase aasta jooksul (reklaamid, otseturundus, Interneti-turundus, avalikud suhted, telefonimüük). Oluline on analüüsida, mis oli oodatav, mis saavutati, kui palju kulutati, mida saaks parandada. Kõik kliendikohtumised ei ole viisakülastused, vaid tee eesmärkide saavutamiseks. Peate leidma argumendi, miks peate oma ettevõttest ostma, teavitama sellest kliente.
  • Kui te ei saa pidevalt kontoris, võite automaatvastajalt märkida ettevõtte saidi aadressi, et klient saaks toodete tutvumiseks ja tellimuse esitamiseks.
  • On oluline suurendada iga tellimuse väärtust. Tasub kutsuda kõiki kliente. Kui on neid, mida on raske saavutada, võite neid kutsuda isiklikku koosolekut. Sellistele klientidele tuleks anda vajalikku teavet ettevõtte kohta, selle võimaluste kohta. See aitab kliendile lähemale jõuda. Tasub kaaluda, kas kliente saab kasutada müüjatena, kuidas nad suudavad teie ettevõtet soovitada, kui palju oma sõpru ja tuttavaid võib tuua.
  • Tasub kaaluda, kui kaua tööpakkumisi on vaadatud. Kui teile pakutakse tööd, mis on teie asjatundlikus valdkonnas, peate helistama ja pakkuma oma teenuseid konsultandina.
  • Sa peaksid vaatama kõiki lahtris olevaid reklaame. Võibolla see ettevõte vajab abi ja teenuseid.
  • Oluline on aidata uusi kliente kodus tunda. Kui müüte konkreetseid tooteid, tooteid, mille kasutamine eeldab eriteadmiste, oskuste jms kättesaadavust, tuleks anda asjakohased selgitused. Kui tooteid müüakse vanematele, siis peaksite olema valmis kohtumiseks nende vanemate lastega.
  • Uute ettevõtete aadresse leiate. Võibolla keegi saab uueks kliendiks. Rasketel aegadel on see tegelik lahendus. Oluline on näidata klientidele ettevõtte võimeid oma valdkonnas, lahendada nende probleemid.
  • On vaja suhelda klientidega, proovida vastata küsimustele - kes hiljuti muretsesid nende pärast, kes proovisid oma probleeme lahendada. On oluline, et oleks võimalik pidada klientidega dialoogi, kuulata neid, küsida rohkem küsimusi, helistada ja kohtuda nendega. Uutele klientidele pakutakse suuri allahindlusi, on lihtsam muuta need teie ettevõttele lojaalsemaks. Hea kliendisuhe on nüüd tõsine alus tulevikuks.

Internet

  • On vaja säilitada ja arendada ettevõtte asukohta, luua veebipood. Klientidele kirju saates võite pakkuda neile valida, kas nad vajavad uudiskirja tellimist.
  • Ettevõtte veebileht peaks olema kasulik ja asjakohane teave. Mida rohkem sellest, seda rohkem usaldatakse ettevõtte ja ettevõtte enda asukohta. Kui inimesed tahavad langeda depressiooni, lase neil seda teha teises kohas, mitte veebisaidil. Selleks on halbade uudistega ajalehed. On oluline, et asjatundjad loovad, täidavad, arendavad ja reklaamivad saidi.
  • Tasub aidata külastajaid saidile erinevate näpunäidetega. Internetis müümisel peate alati jälgima konkurentide hindu. On oluline arvestada, et paljud otsivad odavamaid kaupu.
  • Saate saidilt müüa e-raamatuid, luua õppematerjale. Mõnel juhul on kasulik muuta saidi vaadet. On soovitatav analüüsida saidi sisu, vastata küsimusele, kas see vastab klientide nõuetele ja klientide nõudmistele kriisi ajal. Kasulik ja asjakohane sisu tõmbab koheselt esile uued saidi külalised.
  • Kui klientide arvu suurendamise töö pole veel alanud, on oluline, et seda hiljem edasi lükata. Võite alustada uudiskirjaga, kus rääkida ettevõtte uutest toodetest. Hea kaubandusliku pakkumise tegemiseks peate lihtsalt teadma klientide vajadusi. On oluline meeles pidada, et igaüks tahab tunda erilist, tähtsat, valitud.
  • Võite printida saidi põhilehekülgede sisu ja neid analüüsida. Tasub panna ennast kasutaja kohale ja mõtle sellele, kas seda saiti on lihtne leida, mida vajate. On oluline, et külastaja meeldiks saidile, ta jäi selle peale ja tuli jälle ja jälle.

Töötajad

  • Tuleks hoolitseda parimate töötajate eest, kriis pole õige aeg meeskonna kaotamiseks. On oluline julgustada neid, kes töötavad hästi.
  • Vajadus müüjate koolitamiseks. Selleks, et mitte raisata aega isiklikule koolitusele, võite korraldada videokonverentse. Töö peaks töötama personali suhtlusoskustega. Iga klient, kellega teie töötajad suhtlevad, tuleks kätte saada kõige kõrgemal tasemel. Personali jaoks on väga oluline mõista selliseid käitiseid, sest see sõltub sellest, kas teie ettevõte kriisist välja jääb.
  • Oluline on hinnata personali aega ja kellaaega, et aktsendid õigesti asetada. Personali pädevus on väga oluline. Tasub mõelda, mida on vaja parandada, milliste uute teadmistega töötajate jaoks ei piisa. Kasutage võimalust suurendada töötajate teadmiste taset - õige otsus. Lisaks võib koolitus kriisi ajal olla odavam.
  • Töötajale tuleks selgitada, et olete huvitatud sellest, kus raha kulutatakse, millises summas ja miks. On vaja õpetada töötajaid mitte tegema mittevajalikke ostusid. Samuti on tähtis, et töötajad teevad äri tööajal, mitte oma eraküsimuste lahendamiseks.
  • Oluline on püüda palku mitte alandada, et hinnata igaühe panust. Töötajatele tuleks selgitada, et nad peavad kliente eriliselt käsitlema. Tasub kena inimesi tööd tegema.

Kuidas saada ettevõte kriisist välja

Kõigi turuosaliste põletamine, olenemata nende suurusest, on ettevõtte areng kriisis. Samal ajal ei saa ta mitte ainult kokkuvarisemist, vaid ka edasi minna. Sel juhul on ellujäämine sõltub suuresti valik pädev strateegia, mis aitab ületada takistusi ning tulla toime probleemidega, ja kriisijuhtimise ettevõte, sõltumata tasandil.

Kriisifaktorid

Hoolimata sellest, et kriisi algus on tingitud erinevatest põhjustest, tähendab see igal juhul probleemi. See nähtus leiab ekspressiooni eri vormides ja sõltub paljudest teguritest.

Siin on mõned neist:

  • ülemaailmne majanduskriis;
  • riigi ebastabiilne poliitiline ja majanduslik olukord;
  • ettevõtte sisemise ja välise olukorra tasakaalustamatus;
  • valuuta ebastabiilsus;
  • raskused ettevõttes;
  • ebapiisav rahastamine ja lepingute mittetäitmine;
  • ettevõtte kultuuri puudumine.

Kuidas päästa äri ja hoida seda püsti

Kriisi karmides tingimustes, mis sunnib päästma kõike, peab ettevõte mitte ainult püsima jääma, vaid ka mitte kaotama oma ärimaailma. Tema rahaline seisund, mis väljendub vahe kokku tulud ja kulud võimaldab määrata riigi pealinnas tervikuna oma põlvkonna ja kasutamise, samuti ettevõtte võimet finantseerida ilma kolmanda osapoole tööriistad.

Kuidas säilitada ja arendada äri kriisis? Kõigepealt on vaja läbi viia äriprotsesside ümberkujundamine, st luua ettevõte, mis tänu oma paindlikkusele suudab tarbijate vajadustega paralleelselt ümber kujundada. Kuid sellised drastilised muutused ettevõtte struktuuris, juhtkond ja personal nõuavad head väljaõpet. Sellise poliitikaga peaks peamine suunis muutma ärikultuuri, eesmärke ja tehnoloogilist komponenti.

Need sammud on vajalikud, et uue poliitika kasutuselevõtmisel toetab meeskond strateegiat ja vajalikke muudatusi ning ei poolda neid. Uued reeglid võimaldavad meeskonnal kõige kriitilisematel hetkedel, kui kriisist lahkumine ei lõdvestu, vaid säilitab distsipliini ja ei lase asjadel käia.

Suundumus odavatele toodetele

Kuidas teha äri kriisi ajal või vähemalt seda toetada? Üks õigetest sammudest on ennustamaks odavaid, kuid inimestele vajalikke kaupu. Kõik teavad, et rasketes aegades peab enamik kodanikke kulusid vähendama ja madalama hinnaga tooteid valima.

Olles mõelnud odavamate toodete realiseerimisele, tuleks mõista, et selline strateegia on ainult ajutine meede, mis aitab ettevõtlust teatud aja jooksul toetada.

Mõned ettevõtted, kes lahendavad keerulise ülesande kriisist välja saamiseks, rakendavad täiesti vastupidist strateegiat - müügi jaoks valmistatud toodete hindade tõstmine. Siiski on vajalik selle sammu ettevaatlik otsustamine, sest hinnatõusu peetakse ebaeetiliseks klientide seisukohalt. Sellistel aegadel on parem pakkuda tarbijatele väikest kingitust või jagada, kui nad ostavad toodet teatud koguses, ja hinnanguline hind on ilmselgelt paisutatud. Selline strateegiline samm meelitab ostjaid ja annab ettevõtetele võita.

Pikaajalised soodustused ja boonused

Ettevõtte arendamine ja isegi ettevõtte elu on alati olnud klientide kaastunnet. Uute klientide ligimeelitamiseks ja olemasolevate klientide säilitamiseks võlgade tasumiseks on soovitatav teha igasuguseid pikaajalisi tegevusi.

Sellised sündmused ei suurenda mitte ainult pakutavate kaupade nõudlust, vaid aitavad neid kiiremini realiseerida. Näiteks võib see olla väike kingitus külmiku magneti kujul, kui ostad iga eseme.

Teine võimalus on müüa teatud kaup müügipunktis kindlaksmääratud soodustuspäeval. Samal ajal võite eeldada, et poest külastatav inimene omandab midagi muud teel ja ei jäta ühe ostuga.

Kriisiohjamise oluline roll

Äriühingu rasketel aegadel on oluline osa kriisijuhtimiseks, mida arenenud riikides hinnatakse kõrgelt. Probleemi lahendamisel, kuidas äri kriisist väljuda ja seda päästa, koguvad juhid sageli selliseid tuntud meetodeid:

  • kulude vähendamine kõigis valdkondades;
  • kahjumlikust tootmisest ja põhivaradest likvideerimine;
  • investeeringute piiramine ja ettevõttesisesed projektid rasketel aegadel;
  • töötaja pahatahtlikku tegevust osutavate töötajate vallandamine;
  • proovige vähendada töötajate palka kriisi ajal.

Sellised tegevused ei aita aga probleemi lahendada ja seda veelgi süvendada. Võib juhtuda kliendibaasi vähenemine, väärtusliku personali lekkimine, äritegevuse vähenemine või veel hullem, selle täielik kadumine. Seepärast tuleb selliste otsuste vastuvõtmist hoolikalt ja ettevaatlikult käsitleda.

Kuidas käsitleda väikeettevõtet

Kriisi ajal paljud inimesed ei julge oma äri alustada, kardades põletada. Kuid need, kes tundsid hoog kõik hädas seekord, olles kaotanud lõviosa nende vara, otsib luua väikeettevõtetele proovida midagi taastada. Väikeettevõttele on väga raske kriisis elada, sest sellest hoolimata suudab see periood kõige enam kannatada. Kuid isegi majanduslanguse ajal on jätkusuutlikke piirkondi.

Vaadake mõningaid praktilisi soovitusi, kuidas kriisis äritegevust teha, mis aitavad teil väikeettevõtetele vastu seista.

  1. Peate proovima laene sulgeda. See kehtib eriti välisvaluuta laenude kohta. Nendest ei saa oodata midagi head, sest kriisi ajal täheldatakse kursuse ebastabiilsust. Samuti on olukorra stabiliseerimiseks vaja laene tagasi maksta laenuandjatele. Laenude tagasimaksmise kuude kulutused ja teie toodete või teenuste nõudluse langus võivad kaasa tuua pankroti.
  2. Pöörake tähelepanu säästudele. Tee kulutused minimaalseks, selle raske aja jooksul peaks peamine ülesanne olema teie ettevõtte päästmine. Püüa leida säästlikumaid tarnijaid.
  3. Kulutage partnerite operatsiooniline rotatsioon ja jäta loendisse ainult tõestatud ja lahustid. Kuna raha on kohe vaja, on tähtaegade täitmine endiselt oluline küsimus.
  4. Nii et ebastabiilne olukord oli teie jaoks vähem negatiivne, tasub keelduda koostööst välismaiste tarnijatega ja keskenduda riigi ettepanekutele.
  5. Kriisi ajal pööravad kontrollivad organisatsioonid ettevõtjatele palju tähelepanu. Selleks et mitte peatada ettevõtte tegevust nende teenuste osutamiseks vajalike andmetega, pöörake tähelepanu kõigile aruandele.
  6. Et saavutada kõrgem ja stabiilsem sissetulek, tagada püsiv aktsia, hoida ettevõte püsti, proovige rohkem investeerida oma arengusse. See võib olla teatud varade rentimine või müük.
  7. Kui olukord teie valitud turul halveneb, on valmis üldise strateegia ja tegevuse ulatuse muutmiseks.
  8. Kasutage intensiivse müügi erinevaid meetodeid, proovige hoida kõige kasumlikumad ja usaldusväärsemad kliendid. Selle perioodi jooksul on need palju kasumlikumad kui paljud tarbijad, kellelt võite midagi oodata.
  9. Ole valmis muutma ettevõtte profiili. Kui leiate, et teie valitud nišš hakkab kiiresti turu nõudlust kaotama, jätkake oma profiili muutmist. Näiteks kui olete eduka restorani omanik, saate selle ajutiselt teha odavaks kohvikuks. See samm aitab säästa tootmiskulude, personali ja muude kulude eest.
  10. Ärge katkestage suhteid võlausaldajate ja partneritega, kes on tulevikus veel vaja. Lihtsalt hoiatage neid, et teie koostöö on ajutiselt peatatud.

Peale selle, et mõelda, kuidas kriisist väljuda äris, pidage meeles, et edukas reklaam muudab veelgi raskuste ületamise ja muudab teie ettevõtte kasumlikumaks. Mida rohkem tarbija saab teie toodetest teada, seda parem.

Ostude ajal eelistavad inimesed sagedamini tuttavaid brände. Ja siin on see täiesti ebaoluline, kui nad saavad teavet selle kohta: sõpradelt, sugulastelt, meediast või reklaamist.

Millist tegevust kriisi ajal peetakse kõige nõudlikumaks?

Sellel ajal on kõige säästvamad ettevõtted. Mõned neist on toodud allpool:

  1. Mis tahes tingimustel on nõudmine toidu tootmine ja müük.
  2. Neile, kes on disaineri kingituse, on suurepärane treenimine kodus.
  3. Alati trenni teenindusjaamades, kuna autode arv suureneb igal aastal.
  4. Erinevate taimede esindajate kasvatamine ja müük on endiselt nõudlik.
  5. Interneti-äri, võrguturundus, veebisaitide loomine ja tulude teenimine nende reklaamimisel.
  6. Haridus ja kursuste juhtimine erinevate elanikkonnakihtide jaoks.
  7. Turism ja ekskursioonid.
  8. Eakate järelevalve ja hooldus.

Valides niši ja korraldades pädeva lähenemisviisi äri, suudate tagada oma elujõudu ja edu isegi kriisi ajal.

Kuidas saada apteek kriisist välja

Kriisi lahendamise kiirus ja meetodid sõltuvad suuresti sellest, mis see põhjustab ja kui kiiresti see ilmneb. Finantskriisi arengu protsessis on võimalik eristada nelja peamist etappi:

  • kapitali kasutamise efektiivsuse vähenemine, kasumlikkuse vähenemine ja kasumimahu absoluutväärtus;
  • kahjumliku tootmise esinemine;
  • omavahendite ja reservfondide puudumine, ettevõtte maksejõulisuse järsk langus. Sageli kaasneb sellega märkimisväärne tootmise vähenemine, kuna osa käibekapitalist kasutatakse suurema võlgnevuse saamiseks;
  • äge maksejõuetuse olukord. Ettevõte ei suuda tootmisega rahastada ja teha makseid vastavalt varasematele kohustustele. Tõenäoliselt võib tekkida oht, et tootmine võib peatada või isegi lõpetada, ja seejärel pankrot.

Vyacheslav Gvozdev,
Nikpa asetäitja (Moskva)
Meie firmas on tulevaste finantskriiside peamiseks kriteeriumiks tähtajaks tasumata võlgade dünaamiline kasv ning sagedased ülekünnised kaupade saatmisest klientidele ja nende kehtestatud tähtaegadele mittevastavus. Teine näitaja, mida pidevalt jälgitakse pärast kriisiolukorda, kus meie firma oli kaks ja pool aastat tagasi, on varude tasakaal ja nende dünaamika. Kriisi ajal seisis me silmitsi asjaoluga, et laopargis immobiliseeritud märkimisväärse hulga fondide kasutuselevõtt peatus praktiliselt, sest laos olevad kaubad ei olnud kas ühesugused ega tarbijanõudluse seisukohast ebarahuldavad.

Gregory Dorokhin
OJSC planeerimis- ja eelarveosakonna juhataja - Plant "Stroydormash" (Jekaterinburg)
Enamasti on kriis halva juhtimise tagajärg, kui puudub arengustrateegia. Peamine põhjus, miks ettevõtted on finantslanguse äärel, on töö ühe kliendi kohta. Nõrgalt mitmekesine kliendiportfell viib negatiivsete tagajärgedeni. Ettevõte lakkab olemast paindlik, kaotab sellised juhtimismehhanismid nagu hinnakujundus ja nõuete haldamine, kuna see peab kliendi hoidmiseks kohanduma oma nõuetega. Kriisi tekkimise teine ​​levinud põhjus on finants- ja majandusüksuse tõhus juhtimine, mis põhineb tänapäevastel mehhanismidel, nagu eelarve koostamine, marginaalide analüüs ja krediidipoliitika. Lisaks majanduslikele põhjustele tuleb märkida olemasolevad õiguslikud riskid, mis võivad kahjustada ettevõtte finantsseisundit.

Marina Osipova
Dionise Klubi finantsdirektor (Moskva)
Korrektsel juhtimisel on ettevõtte kriisi peamine põhjus turu üldine langus. Ettevõtte püsiv stagnatsioon, mis kestab rohkem kui aasta, on kriisi ilmselge näitaja. Selliseid nähtusi on lihtne eristada hooajalisest kõikumisest, mis harva kestavad kauem kui kaks või kolm kuud.

Kriisist väljumiseks on võimalik ainult kõrvaldada selle esinemise põhjused. Selleks on vaja läbi viia põhjalik ja põhjalik analüüs välis- ja sisekeskkonnast, rõhutada neid komponente, mis on tõepoolest ettevõtte jaoks esmatähtsad (varud, seadmed, võtmeisikud), koguvad iga komponendi kohta teavet ja hindavad ettevõtte tegelikku olukorda. Ettevõtte kriisi tekkimise võimalike põhjuste ulatuslik diagnoosimine hõlmab järgmist:

  • praeguse strateegia ja selle funktsionaalsete valdkondade tõhususe analüüs (strateegia finantsjuhtimise, müügi ja tootmise valdkonnas). Sel eesmärgil jälgitakse ettevõtte peamiste tulemusnäitajate muutumist funktsionaalsetes valdkondades;
  • ettevõtte konkurentsieeliste analüüs, selle tugevused ja nõrkused, võimalused ja ohud (SWOT-analüüs);
  • ettevõtte hinna ja kulude konkurentsivõime analüüs. Sel eesmärgil viiakse läbi perioodilised turundusuuringud ja konkurentide tegevuse järelevalve.

Nende keerukuse tõttu ei saa enamik loetletud menetlusi, välja arvatud peamiste tulemusnäitajate järelevalve, teostada igakuiselt. Soovitatav on teha diagnostikat igal aastal või juhtudel, kui ettevõtte välis- ja sisetingimused muutuvad oluliselt.

Anna Nekhina
Kriisijärelevalve laboratooriumi direktor (Moskva)
Kriisi põhjused võivad olla nii üldine turgude langus kui ka ettevõtte valesti valitud arengustrateegia, kuid kõige olulisem ja sageli esinev põhjus on ettevõtte juhtimise üldine kriis, sealhulgas

  • ettevõtte juhtkonna ja omanike huvide kokkulangevus;
  • ebapiisav juhtimiskvalifikatsioon.

Lisaks sellele on Venemaa ettevõtetele kriisi teine ​​iseloomulik põhjus erinevuste olemasolu olemasolevate tootmisvahendite (tootmisvarad, tehnoloogia, personal) vahel, mille ettevõte määrab. See probleem, mis tekkis 90ndatel aastatel pärast tõsiseid struktuurimuutusi majanduses, pole siiani lahendatud.

Diagnoosin ettevõtte tõsise kriisi algust, kui ta ei ole saanud mitu kvartalit järjest kasumit. Kuid tänapäeva ettevõtetes on see finantsaruannetel kajastatud väärtus väga tingimuslik, seega saab seda määrata ainult kõigi äriühinguga seotud juriidiliste isikute konsolideeritud aruannete põhjal. Ma usun, et kriisist väljumiseks on võimatu sama rahva abiga, kelle juhtimise all ettevõte kriisile jõudis. On vaja luua töörühm (see võib hõlmata nii väliseid spetsialiste kui ka ettevõtte töötajaid), kellel on erivolitused. See rühm peaks koguma vajalikku teavet ja töötama välja kriisivastaste meetmete kava (finantssektori taastamise kava). Seda tuleb üksikasjalikult arutada ettevõtte omanikega koos juhtkonna, töörühma ja selles küsimuses pädevate spetsialistidega. Sõltuvalt kriisi põhjustest ja sügavusest võib kava hõlmata erinevaid meetmeid, sealhulgas ettevõtte likvideerimist või müüki.

Kriisiolukorra parandamiseks tohiksin välja tuua järgmised sammud:

  • diagnoosimine ja kriisisituatsiooni tunnustamine;
  • kriisi "fookus" määratlus. Võib olla aegunud tehnoloogilised protsessid, kulude kontrollimatu kasv, kauba vale positsioneerimine turul;
  • "ravi" meetodite väljatöötamine;
  • kriisi ületamiseks integreeritud plaani kujundamine.

Hoolimata asjaolust, et finantskriisi põhjused on kõigi ettevõtete jaoks individuaalsed, saab kriisist ülesaamiseks eristada mitmeid universaalteenuse juhtimise vahendeid:

  • kulude vähendamine;
  • müügi edendamine;
  • rahavoogude optimeerimine;
  • võlgnikega töötamine ja kommertslaenupoliitika reformimine;
  • võlgnevuste ümberkorraldamine.

Kulude vähendamine

Loomulikult on kulude vähendamiseks vaja suurendada müügi kasumlikkust ja suurendada veelgi rahavoogusid. Kriisi ajal on kulude vähendamine üks kõige tõhusamaid vahendeid, mida ettevõte saab oma finantsseisundi stabiliseerimiseks kasutada.

Peamised vahendid, mida ma pidin ettevõttes kasutama ebasoodsates finantstingimustes, olid kõikide kuluartiklite reguleerimine ja kehtestatud standardite rakendamise range kontroll. Seda lähenemisviisi ei saa pidada revolutsiooniks, kuid see toob kaasa käegakatsutavaid tulemusi ja võimaldab teil hoida ettevõtte kulusid teatud tasemel.

Ettevõtte kulude vähendamiseks kriisis on vaja järgmist: kulude loamenetluste karmistamine, töötajate motiveerimine kulude vähendamiseks ja kulude vähendamiseks, mis ei ole seotud ettevõtte põhitegevusega. Nende tegevuste raames peate tegema järgmisi protseduure.

  1. Ettevõtte eelarve moodustamine. Kulude planeerimine ja juhtimise üleandmine jagunemiste halduritele vähendab oluliselt ettevõtte kulusid. Kui finantskriisi ajal eelarvet ei tehtud, on soovitatav piirata põhieelarve koostamist (prognoositav bilanss, rahavoogude eelarve ja tulude ja kulude eelarve), peamiste tootmisosakondade eelarved, samuti saadaolevad ja makstavad eelarved ning tooraine ja materjalid. See optimeerib rahavoogusid ja hoiab kulusid teatud tasemel.
  2. Horisontaalne ja vertikaalne integratsioon. Horisontaalne integratsioon tähendab ostu-võimaluste otsimist koos teise kliendiga. Ostude mahu suurendamine annab nn mahu allahindlusi. Vertikaalne integratsioon eeldab põhjalikumate toorainete ja materjalide tarnijate (tihedamalt lepinguliste kohustuste täitmine, finantsiline läbipaistvus jne) tihedamat koostööd.
  3. Kulukate protsesside allhangete võimaluste analüüs. Sa peaksid hindama, millised komponendid on kasumlikud sõltumatute tootmiseks ja millised on teistest tootjatest odavamad. Näiteks ületas enamus oma kodumajapidamistes olevaid ettevõtteid linnavalitsuste omandisse, kuna hooldus ja korrashoid olid liiga kallid.
  4. Uute makseviiside kasutuselevõtt osapooltega (vekslid, barter).
  5. Igat liiki kulude kontrolli karmistamine. Märgitakse, et kui ettevõte näiteks hakkab registreerima väljamineva kaugekõnede töötajaid, siis väheneb kõnede koguarv isiklikes küsimustes vestluste arvu vähenemise tõttu.
  6. Tehnoloogiliste protsesside optimeerimine. Optimeerimisega seotud küsimusi saab lahendada, arutades finantstehniku ​​ja tootmise direktori tootmistehnoloogiat ja tootekvaliteeti. Ühes ettevõttes vähenesid tootmisjäätmed oluliselt ainult personali töö pideva järelevalve ja tootmisdistsipliini karmistumise tõttu. Probleem oli toorainetöötajate hooletu käitlemisega.
  7. Tööjõukulude vähendamine. Boonusskeemid tuleks välja töötada ettevõtte töötajate jaoks ja motiveeritud kulusid vähendama. Põhjuseks võib olla skeem, kus osa tööjõukuludest makstakse kokku hoitud kulud. Samuti on vaja korrigeerida organisatsioonilist struktuuri tarbetute juhtimisalade kõrvaldamiseks.

Vyacheslav Gvozdev
Meie ettevõte püüab vältida selliste kuluartiklite vähendamist kui personalikulud. Enamikul juhtudel on madalamate palkade säästmine peaaegu tundmatu, kuid need meetmed võivad tekitada personali personalikriisi, mis muudab ettevõtte seisundi oluliselt keerukamaks. Tuleb arvestada, et ettevõtte lühiajaliseks väljavooluks kompenseerimiseks läheb aega ja ülejäänud töötajate töö intensiivistamiseks ning need tegurid on kriisiolukorras ettevõtte jaoks väga piiratud. Pikemas perspektiivis saab neid tegureid edukalt kasutada.

Müügireklaam

Üks levinumaid vigu on see, et paljud ettevõtted püüavad kriisi ajal suurendada raha sissevoolu sissevoolu, tõstes toodete hinda ilma eelneva turu-uuringuteta. Müügi intensiivistamine kriisiolukorras tuleks väljendada suhete arendamist olemasolevate klientidega ja uute ligimeelitamist, uute toodete turule toomist, klientidega varustatud toorainetega töötamise lepingute sõlmimist ning praeguste ostjate soodustuste ja soodustuste süsteemi läbivaatamist.

Selleks soovitame rakendada järgmisi tegevusi.

  1. Toimige piiratud turundusuuringuid. Uuringu peamine eesmärk on hinnata turupositsiooni, hinnata müügi- ja müügihindade tõstmise võimalust. On vaja kindlaks määrata tarbijate eelistused, st auaste vastavalt nende omaduste olulisusele, mida ostjad tähelepanu pööravad. See võimaldab keelduda taotlemata omadustest ja seega kulusid vähendada.
  2. Toodete grupi valimine, mis toob ettevõtte kasu kõige rohkem. Viidi läbi ABC-analüüs ettevõtte toodete kasumlikkuse kohta. Müügijuhid peavad tähelepanu pöörama kauba esimesele grupile ("A"). Selleks luuakse diferentseeritud motivatsioonisüsteem, kui juhid saavad erineva protsendi müügist erinevate kaupade kategooriate jaoks.
  3. Ettevõtte sortimentide ja hinnapoliitikate ülevaatamine. On vaja hinnata iga kaubakategooria turuväärtuse punkti ja võrrelda seda mitmete eelmiste perioodide müügimahtudega seotud andmetega. Kui turuväärtus on suurem kui mis tahes tooteühiku müük, tuleks selle toote hinnapoliitikat üle vaadata või tuleks analüüsida võimalust seda tootmisest kõrvaldada.

Rahavoogude optimeerimine

Rahavoogude optimeerimine on kriisiohje finantsjuhtimise üks tähtsamaid ülesandeid.

Esimene asi, mida selles suunas teha, on kehtestada sularaha bilansi igapäevase lepitamise kord. See kõrvaldab võimalikud kuritarvitused, annab juhtidele usaldusväärset teavet praeguste maksete tegemise otsuste tegemiseks vajalike vahendite praeguse tasakaalu kohta ettevõtte kontodes ja kassas. Siis peate looma praeguste maksete registri ja seada prioriteediks. Tippjuhid peaksid igakuise arutelu käigus tavapäraste töötajate osalemisega kaaluma makse prioriteetsust. Pärast seda saate jätkata järgmise aruandlusperioodi (kuu) rahavoogude kõige üksikasjalikuma eelarve koostamist. See optimeerib ettevõtte rahavoogusid ja ennetab rahavoogusid.

Lisaks on vaja erinevate pankade arvelduskontode madalat tasakaalu säilitada, st vähendada sularaha miinimumini. Kui mõni ettevõtte raamatupidamine on külmunud, suudab ta jätkata tööd teiste pankade kontodega. See meede võimaldab kaitsta ettevõtet sellistest riskidest nagu pankrotistumine või kaardimaksete väljaandmine kontodele.

Samuti on vaja kaaluda võimalust suurendada nn mittetöötavat tulu. Selleks analüüsitakse koos inseneriteenusega ka osa kasutamata seadmetest või nende konserveerimisest. Varustuskindlustuse aktid viiakse maksuinspektsioonile üle, nii et vara maksu ei saa maksta kaevandatud esemetele. Sageli võib ettevõte saada täiendavat sissetulekut, kasutamata ruumi rentimisega või kontori transportimisega odavamale kohale.

Koos ülaltoodud rahavoogude optimeerimisega on vaja läbi vaadata ettevõtte poliitika kapitaliinvesteeringute valdkonnas:

  • peatada või sulgeda pikaajalised investeerimisprojektid, mis ei too tulu lähitulevikus;
  • projektide puhul, mida ei saa peatada, tuleks investeeringute ajakava muuta, et kaotada ettevõtte eelarves tekkinud rahaliste lünkade esinemine.

Töö võlgnikega ja kommertslaenupoliitika reformimine

Finantskriisis ei tohiks ettevõte täielikult loobuda toodete müügist osamaksetel, kuna see võib põhjustada müügi järsu languse. Võlgnikega töötamise optimeerimiseks võite soovitada järgmisi samme.

  1. Võlgnike struktureerimine maksetingimustel. Näiteks saab eristada järgmisi tähtajaga võlgnike rühmi: kuni 15 päeva, 15-20 päeva jne. Iga rühma jaoks peate määrama vastutava (tavaliselt müügijuhi), kes kontrollib osapoolte kohustuste õigeaegsust ja täielikkust. Soovitav on kehtestada boonusskeem juhatajate motiveerimiseks, mis on seotud nõude tähtajaga, näiteks 1% õigeaegselt laekunud vahendite summast; 0,5% laekumiste puhul, mille viivitus on 1-2 päeva jne.

Marina Osipova

Nõuete kriisi ajal olemasolevate töödega töötamine peaks toimuma järgmiselt. Me peame alustama äriühingu võlgnike inventuuri, st nõuetega seotud summade täpsustamist ja tagasimakse ajastamist iga osapoole jaoks. Inventari staadiumis hinnatakse ka halbade võlgade tõenäosust. Seejärel määratakse võlgnike mõjutamise meetodid sõltuvalt võla seisundist (viivitusaeg, suurus jne).

  • Ettevõtete tegurite arveldamise võimaluste kaalumine.
  • Klientide krediidivõime hindamise formaalsete põhimõtete väljatöötamine. Me võime soovitada, et ostjat peetakse krediidikõlblikeks seni, kuni eelnevalt tarnitud toodete eest saadud vahendid katavad müüdud kaupade maksumuse. Uute klientide jaoks on õigustatud täieliku või osalise ettemakse tegemist tarnimise peamise tingimusena.
  • Ennetähtaegse tagastamise allahindluste skaala koostamine ja rahavoogude kasvu prognoosimine. Enne uute maksete vastuvõtmist osapooltega on vaja olukorda simuleerida, luues rahavoogude eelarve ja tulude ja kulude eelarve. Kui optimaalne tulemus on saavutatud, kinnitatakse uus arvelduskava ettevõtte tellimuse alusel.
  • Gregory Dorokhin

    Ma võin näidata oma enda praktikast.

    Teatud ettevõttel oli kaks peamist tegevusvaldkonda: pakendite tootmine ja ehitusmaterjalide müük. Pakkumise suunas valede hindade tõttu rahastatakse toodangut suures osas ehitusmaterjalide müügist. Olukorda raskendas asjaolu, et ettevõtte kohustusi esindasid ainult lühiajalised kohustused (pankade võlgnevused ja lühiajalised laenud). Kõige tõsisem probleem oli see, et tootmine töötas peamiselt ühe kliendi jaoks. Loomulikult, kui juhatus üritas tooteid hinna tõsta, siis ostjad lihtsalt keeldusid selle ostmisest.

    Nendes tingimustes võttisime järgmised meetmed: kehtestasime üldkulude piirid, abiteenistuste teeninduskulude tugevdamise kontrolli, seadmete ja tootmiskompleksi investeeringute kärpimise, minimeerisime peaaegu kõik üldiste ärikulude artiklid.

    Samuti oli vaja suurendada kasumlike kaupade positsioonide käivet. Müügi arendamiseks ja aktiveerimiseks ei piisanud omavahenditest ja äriühingule pankade laenud. Vajalikud vahendid leiti sellise vahendi abil nagu faktooring, mis vähendas üksikute toimingute kasumlikkust, kuid võimaldas oluliselt vähendada finantstsüklit, suurendades samal ajal müüki ja kasumit.

    Võlgade ümberkorraldamine

    Võladade ümberkorraldamine hõlmab mitmesuguseid järeleandmisi laenuandjatelt, näiteks võlgade summa vähendamist või laenu intressimäära vähendamist vastutasuks ettevõtte erinevate varade eest. Krediidiriskide ümberkorraldamiseks on mitu peamist võimalust.

    1. Põhivaraga seotud omandiõiguse kontsessioon. Ettevõte võib nõustuda laenuandjaga põhivaraga makstavate kontode osa tagasimaksmise suhtes. Enne varade pakkumist hüvitise saamiseks tuleb hinnata, kui olulised nad on ettevõtte tootmistegevuses, ja kas need ei taga teiste kohustuste täitmist. See meetod sobib ettevõtetele, kellel on suur hulk põhivarasid ja mida on raske müüa mõistliku hinnaga või nende ladustamis- ja hoolduskulud on piisavalt suured. Soovitav on pakkuda seda ümberkorraldamismeetodit laenuandjatele, kes saavad saadud varasid kasutada või müüa.
    2. Ettevõtte aktsiate ülevõtmine. Üheks hüvitiseks on aktsiapaki pakkumine ettevõtte bilansis. Sellisel juhul ei saa uue emissiooni aktsiaid kasutada võlgnevuste vähendamiseks. Leping sõlmitakse laenuandja ja ettevõtte omanike vahel, kes on valmis laenu andmise tingimuste parandamiseks osalema osa äriühingu aktsiatest. Laenuandjad võivad seda lähenemisviisi kasutada, kui nende nõuded sellele ettevõttele moodustavad olulise osa oma koguvõlast või nad kavatsevad oma äritegevuse mitmekesistamiseks omandada osalusi teistes ettevõtetes.
    3. Tasaarveldamine. Võlgade tasaarveldused on ühine võlgade restruktureerimise meetod. Nõuete ja võlgade analüüsimisel analüüsitakse sageli, et äriühingul on äriühingule võlakohustused, mille suhtes on ka vastukaebusi. Sellises olukorras võib ettevõte mõlemat summat korvata. Lisaks võib tasaarveldust teha ühepoolselt, teatades teisele poolele (eelistatult kirjalikult ja kirja kättesaamise kinnitusega). Samuti võib ettevõte proovida võlausaldaja võlgu välja osta kolmandalt isikult märkimisväärse allahindlusega, mille järel kompenseeritakse kogu summa.
    4. Võladade uuesti väljaandmine. Väga tihti ei ole võlg võlausaldajatele tagatud. Kui sellised võlausaldajad kohustatud võlgnevust hüvitama, võivad nad saada ainult osaliselt või üldse mitte, kuna nende nõuded rahuldatakse viimati. Ettevõte võib pakkuda "tagatiseta" võlausaldajatele võlgu uuesti võlakohustuste täitmiseks võlakohustuste, intresside ja / või võlgade tähtaja pikendamise eest. Et tagatiseta laenu ümber korraldada, võite pakkuda ka laenuandja tagatise kolmanda isiku tagatise või tagatise kujul, mille kohaselt kolmas isik kohustub ettevõtte võlad tagasi maksma, kui ta seda ise ei saa.
    5. Võlgade tagasimaksed, esitades veksleid. Eelnõu võlgade ümberkorraldamise vahendina on uus kohustus, mis tuleb täita vastavalt hiljuti kehtestatud tähtaegadele ja sageli madalamate intressimääradega. See vabastab äriühingu selle perioodi võlgade tasumisest, aidates kaasa ettevõtte tegevuse paranemisele. Ettevõtted, kes on raskes majanduslikus olukorras, võivad kasutada veksleid kui vahendit laenu ümberkorraldamiseks, kui kolmas isik on huvitatud ettevõtte kohustuste omandamisest.

    Pangareklaamide kasutamine on palju efektiivsem. Selle tegemiseks sõlmitakse laenuleping pangaga, mis on tagatud pangakirjete ostmiseks vajaliku summa ulatuses. Edaspidi maksab ettevõte oma võlausaldaja pangatähti. Selles tehingus asendab ettevõte oma arvukalt "tagatiseta" võlausaldajaid ühe "kindlustatud" pangaga, mis annab ettevõttele laenu, mille intressimäär on madalam kui restruktureerimata võlgade intressimäär. Laenuandjad võitled, sest vastutasuks kahtlaste võlgade eest saavad nad panka täpselt määratletud nõuded. Ettevõttel, kes kasutavad seda ümberkorraldamismeetodit, on reeglina palju väikseid laenuandjaid, head suhted stabiilse pangaga ja vara, mida saab laenutagatisena kasutada.

    Enamik meie ettevõtte võlausaldajaid on lääne tarnijad. Olukorras, kus ettevõttel on tähtajaks tasumata võlad, kasutatakse kahte meetodit. Esiteks on see, et tarnijaga sõlmitakse kokkulepe, et ettevõte maksab võla tagasi, kui ostetakse uusi saadetisi. Näiteks uus kaupade ostmine. Samal ajal makstakse ostetud partii täisväärtus ja vanade tähtajaks tasumata võlgade osa. Teine lähenemisviis on see, et tarnijatele makstavaid võlgnevusi restruktureeritakse tulevikus tehtavate maksete ülekandega või tasaarvestatakse käibekapitali täiendamiseks väljastatud lühiajalise pangaga, võttes arvesse tarnijalt saadud "kinniste" varude tegelikku käivet.

    Marina Osipova

    Minu arvates on võlgnevuste ümberstruktureerimise kõige tõhusam vahend võlgnevuste õiguste loovutamise tulemusena võlgnevate võlgade tagasimaksmine ühele või mitmele võlgnikule. See meetod ei nõua ringluses oleva sularaha suunamist ja võimaldab säästa maksmisele kuuluvate võlgnevuste säilitamise kulusid.

    Usun, et peamine võlgnevuste ümberkorraldamise mehhanism on kohtu poolt heaks kiidetud kokkulepe. Sel juhul on ettevõte ja need, kes on huvitatud ettevõtte kriisist väljaviimiseks, osaliselt kindlustavad hoolimatute võlausaldajate vastu. Lõppude lõpuks on ettevõte kriisis väga huvitav objekt ühinemiste ja ülevõtmiste spetsialistidele (ettevõtete ülevõtmistel).

    Ja juba kokkuleppe raames on võimalik teostada ümberkorraldamismeetmeid: osamaksetena, väärtpaberite võlgade vahetamise, võla kustutamise jmt.

    Inimressursi juhtimine kriisis

    Eraldi on vaja rääkida personali juhtimisest kriisi likvideerimisel. Kui välise ohu väljanägemist jälgitakse õigeaegselt ja on aeg muudatuste nõuetekohaseks rakendamiseks, siis pole tõsiseid probleeme. Kuid enamikus kriisiolukordades tuleb kõik kulude juhtimise, nõuete ja sularaha organisatsioonilised muudatused läbi viia lühikese aja jooksul, mis suurendab töötajate töökoormust. Kõik see loob vastupanu käimasolevatele reformidele ja nende sabotaažile. Selle olukorra lahendamiseks on vaja teha töötajate seas selgitusi ja tuua kriisi ületamiseks plaan. Seda saab teha nii üldkoosolekutel kui ka osakonnajuhatajate kaudu.

    Mis personali probleem kriisi ajal tuleb pidevalt silmitsi seista. Kindlustamaks personali teatavat stabiilsust vähemalt madalaimal ja keskmise tasemega, on vaja planeerida ettevõtte rahavoogusid selliselt, et palga maksmisel ei oleks kunagi viivitusi. Lõppude lõpuks on palkade maksmine minu arvates peamine ettevõtte tavapäraste töötajate maksevõime. Lisaks tuleks suurendada kogu ettevõtte finantsseisundiga seotud konfidentsiaalsuse taset. Kuid kuulujutte pole igal juhul tõenäoliselt välistatud, aga koos konfidentsiaalsuse ja tegevustega, mille eesmärk on suurendada lojaalsust kohalikele taimedele (kirjade andmine, õnnitlused, töövõistlused), arvan, et meeskonna meeleolu on palju positiivsem kui siis, kui te lasete olukorral oma käigu.

    Pärast rahalise majanduse elavdamise kava väljatöötamist tuleb meeskonnale selgitada täpselt, mis see on, ja võib-olla luua selle rakendamisega seotud teatud hüvede süsteem.

    Marina Osipova

    Personali juhtimiseks tuleks erilist tähelepanu pöörata kriisieelsetele meetmetele negatiivselt suunatud mitteametlikele juhtidele. Need töötajad peavad olema veendunud võetud või vallandatud tegevuse vajaduse ja põhjendatuse suhtes.

    Sellisel viisil pädevad töötajad aitavad ülalnimetatud tegevusi läbi viia ja aitavad ettevõtte kriisi kõrvaldada.

    Praktilised kogemused finantskriisi ületamisel

    Anton Khodarev, finantsjuht, TK Russky Ugol LLC (Moskva)

    Olukorra kirjeldus

    Venemaa söeettevõte, Regionaalarengu abistamise fond ja Vene Föderatsiooni ehitus- ja elamumajanduse ja kommunaalettevõtete föderaalne agentuur asutasid elamuehituse ja kommunikatsioonituru valdkonna piiriülese kommunikatsiooniettevõtte (MRCC). MSCC esimene rajatis 2004. aasta juulis oli Raichikhinski linna kommunaalteenuste osutamine, mis tol ajal oli kohaliku omavalitsuse üksuse "Raichikhinski linna elamumajanduse ja kommunaalmajandus" (Amur Region) jurisdiktsiooni all, pakkudes ettevõtetele ja elanikele täielikku valikut kommunaalteenuseid. Kommunaalteenused sel ajal olid püsiva finantskriisi olukorras: kolme ja poole kuu jooksul palka ei makstud, äriühingul oli suur võlg eelarvelistele ja eelarvelistele rahalistele vahenditele, samuti suured võlgnevused - väljaarendamata maksete kriis. Finantsjuhtimise vaatepunktist oli juhtimisarvestuse ja kuluarvestuse kontseptsioonist täiesti puudu, raamatupidamine toimus käsitsi. Ettevõtte tippjuhtimine kahjustas ettevõtte ja linnavalitsuse personali enesekindlust. Sabotaaž on alanud, õnnetuste arv on dramaatiliselt kasvanud. Ettevõte oli pankroti äärel ja vaja oli kiireid kriisivastaseid meetmeid.

    Mis oli tehtud

    Praeguse olukorra keerukus oli see, et MRCC tegutses välise kriisijuhina. Selle juhatusel ei olnud piisavalt usaldusväärset teavet ettevõtte välise ja sisemise keskkonna kohta. Sellegipoolest viidi läbi järgmised tegevused.

    1. Kulude juhtimine. Kriisiohje protsess algas olemasolevate kulude vähendamisega. Selleks viidi globaalne inventuur aruandeperioodi alguses ja lõpus (algselt üks kuu). See võimaldas kaotada tühine vargus, mis oli palkade maksmata jätmise tingimustes ohjeldamatu. Selle tulemusena oli võimalik ligikaudselt hinnata toorainete ja materjalide tegelikku tarbimist perioodil ning koostada tüüpiliste toimingute ühiku maksumuse põhimaatriks.
      Järgmine samm kulude vähendamisel oli esmase eelarve koostamine. Pärast eelarve moodustamist kutsuti kokku eelarvekomisjon, kus kaitstati kavandatud kulusid. Kuluartiklite üksikasjalik analüüs näitas, et enamiku kuluartiklite ülehindamine on umbes 30%. Näiteks üksikasjalik analüüs eelarvestatud energiakulude kohta, mis moodustas umbes 10 miljonit rubla, näitas, et tegelikkuses ei ületa neid 8,5 miljonit rubla. Selleks et inimesed eelarvet täidaksid, loodi selle põhjal näitajate süsteem, mille eest vastutus selle eest, mis saavutati ettevõtte töötajate ja vastutuskeskuste vahel, levis. See võimaldas eelarve suhtumist välja jätta formaalseks dokumendiks, mille täitmine on vabatahtlik.
    2. Töötage tarnijatega. Otsustati loobuda mõnest endistest toorainetarnetest, kes vastavalt eelmise juhtimisega sõlmitud mitteametlikele lepingutele tarnisid toorained ja materjalid pumbatud hindadega. Kõik ostud on üle 15 tuhande rubla. kriisivastaste meetmete tulemusena tsentraliseeriti ja rakendati MRCC kaudu, muutes hangete kulud oluliselt väiksemaks. Lisaks sellele sooritati nn ostude horisontaalne integratsioon teise kohaliku ettevõttega Amur Coal, kes ostsid suures koguses kütust söe kaevandamise käitamiseks - allkirjastati kokkulepe kütuse ühist omandamist. See tõi kaasa kütusetariifide olulise suurenemise ja võimaldas vähendada oma kulusid.
    3. Optimeerige varade kasutamist. Põhivara kasutamise analüüsi tulemuste põhjal oli võimalik peatada üks kütmisjaamadest, jagades koormuse ümberjäänud ülejäänud vahel. See säästetakse kinnisvaramaksuga ja vähendatakse hoolduskulusid. Puidutöötlemise ja masinapoodide protsessid tehti ka allhanke korras. Vabastatud alad anti ladudele üle.
    4. Sularaha haldamine. Töötas välja kõige tähtsamate maksete nimekiri, mis hõlmas järgmisi artikleid tähtsuse järjekorras:
      • elekter;
      • palk;
      • maksed eelarve- ja eelarvelistele fondidele;
      • Kütused ja määrdeained;
      • materjalid;
      • muud kulud.

    Lisaks viidi läbi edukas üleminek automatiseeritud raamatupidamismeetodile, mille abil vähendati oluliselt töötajate tavapäraste raamatupidamistegevuste tööaega ja kehtestati esmase juhtimisarvestuse alused. Tulevikus võimaldas see vältida vigu ettevõtte oluliste näitajate, näiteks teenuste maksumuses.

    1. Võlgade ümberkorraldamine. Tulenevalt maksuinspektsiooniga peetud läbirääkimistest on restruktureeritud käibemaksuvõlg. See saavutati aasta ja viie aasta finantsplaanide esitamisel maksuinspektsioonile: nende plaanide põhjal otsustati käibemaksuperioodi tasuda kolme aasta jooksul. Kõik palga maksmisega seotud kohustused võisid tagasi maksta nelja kuu jooksul ettevõtte kasumi arvelt. Muude võlgnevuste eest tarnijatele ja töövõtjatele kõrvaldati makstud kommunaalmaksed.
    2. Töö personaliga. Reformide käigus toimus suur hulk kohtumisi, kus osalesid kõik töötajad, mille peamine mõte oli see, et kõik ettevõtte raskused olid ajutised ja lähemas tulevikus. Samuti räägiti aktiivselt juba saadud reformide edukatest tulemustest ja näitasid üksuste tõhusat tööd. See võimaldas suurendada meeskonnavaimu ja minimeerida vastupanuvõimet muutustele ja sabotaažile.

    Töötajatega kaasati kohalikud spetsialistid äriprotsesside optimeerimise ja automatiseerimisega seotud klasside läbiviimisse, mis võimaldas oluliselt vähendada tegevuste läbiviimise kulusid.

    Kriisijuhtimise tulemused

    Tänu kaalutud juhtimisotsustele suutis pankrotistunud ettevõte luua stabiilse ettevõtte kuuekuulise perioodi jooksul: võlad vähenesid 80%, palgalo võlg täies ulatuses tagasi maksti ja ettevõtte kasumlikkus suurenes.

    Eelmine Artikkel

    Maksatsirroos